La capacidad de negociación como fuerza o debilidad estratégica. Josep Alías. Director de Saleswin.

No hace muchos años me contaba un importante empresario del sector cerámico como un vendedor español de azulejos iba a vender a Europa. Llegaban a casa del cliente con el coche lleno de paneles con las muestras de azulejos, desplegaban allí en el suelo veinte o treinta paneles, y respondían a las preguntas sobre las que el cliente se interesaba.

El precio siempre caro. Al final, el vendedor conseguía sacar algunos palets de pedido (no muchos), después de haber hecho algunas concesiones extras. Y otra vez a mover los veinte o treinta paneles de muestras al coche. Y así una visita y otra y otra. Sin embargo llegaba un vendedor italiano, vestido impecable con su traje de armani y el pelo engominado. Con un solo azulejo debajo del brazo envuelto cuidadosamente en terciopelo. Llegaba a la mesa del cliente, lo depositaba con sumo cuidado, desplegaba el terciopelo y allí estaba aquella “obra de arte” hecha azulejo. El italiano conseguía sacar un buen pedido. Y me añadía este empresario: ¡a un precio un 64% más caro que el español!

Esta anécdota suelo contarla cuando intervengo en un curso de estrategia para ilustrar un aspecto particular sobre las fuerzas de Porter. Como recordareis Porter habla, entre otras, de la fuerza de negociación de los clientes y de los proveedores. Bien, a mi me gusta hablar de la fuerza de negociación nuestra como una fortaleza o debilidad estratégica que debe ser considerada a la hora de evaluar las probabilidades de éxito de un plan estratégico.

Cuando se habla de la fuerza de negociación de los clientes, nos referimos a que ellos tienen la decisión de comprarnos o no, tienen una determinada capacidad de compra que puede suponer un negocio interesante para nosotros, tienen otras ofertas por las que se pueden decidir, etc. Y todo ello determina nuestra actuación como vendedores porque deseamos llevarnos el pedido. Tres cuartos de lo mismo sucede con los proveedores, que pueden decidir vendernos o no, o fijarnos determinadas condiciones, porque tienen ciertas mercancías que supondrían contar con un valor añadido importante para nuestro producto. Y ese deseo también determina nuestra actuación.

Resulta curioso comprobar en muchos sectores como el líder del mercado no es precisamente la empresa que dispone del mejor producto. O como una empresa pequeña es capaz que le suministre una materia prima muy específica una gran multinacional. Todo esto y más se da todos los días, aunque no en todas las empresas; solo en algunas.

¿Qué tienen esas empresas? Capacidad de negociación. En efecto, son capaces de ilusionar a un cliente o a un proveedor (a un banco, a un inversor, etc.) son capaces de mover voluntades, de convencer. Todos hemos visto alguna vez como un cliente se le resistía a un vendedor, hemos cambiado al vendedor y aquel cliente ha entrado. ¿Por qué? Las respuestas pueden ser varias, pero al final el nuevo vendedor ha sido capaz de mover la voluntad de aquel cliente.

Cuando nos planteamos un plan estratégico yo siempre recomiendo evaluar también si el equipo directivo que ha de ejecutarlo tiene la capacidad de negociación necesaria para cumplir los objetivos, bien sean de venta, financieros, de compras, o de conseguir que los miembros de la organización funcionen como se espera de ellos. Porque los objetivos los consiguen las personas, y se consiguen a base de que unas personas (las nuestras) sean capaces de convencer a otras personas (clientes, proveedores, bancos, inversores, etc.). La empresa debe tener muy claro cual va a ser el aporte de valor de cada directivo.

Puede parecer que la capacidad de negociación de una empresa y sus directivos es algo innato, que se tiene o no se tiene. Eso es rotundamente falso. Al igual que otras habilidades directivas, la capacidad de negociación se aprende, se entrena, se adquiere y se explota. Libros, cursos y seminarios los hay muchos y muy buenos. Pero independientemente de esto yo resaltaría una actitud que debe estar presente constantemente en la mentalidad del directivo: el pensamiento estratégico. Sin pretender hacer una definición negociar es un proceso de dialogo por el que se busca desde unas posiciones iniciales un acercamiento de voluntades hasta llegar a un punto de acuerdo. Pues bien, ¿qué tiene él que me interesa? ¿qué tengo yo que le interesa? ¿qué estoy dispuesto a ofrecer? ¿qué va a estar dispuesto a ofrecerme? ¿qué dificultades nos vamos a encontrar? ¿qué alternativas puede haber para solventarlas? En definitiva, ¿vendemos y compramos así, o solamente hablamos de precio?

Como reza un adagio popular entre los vendedores, mi dinero está en el bolsillo del cliente; a ver como consigo convencerle para que pase a estar en mi bolsillo.